À l’occasion de la journée internationale de l’ingénierie, célébrée chaque 4 mars, et des Journées Nationales de l’Ingénieur organisées en France du 1er au 15 mars 2026, PAXTER souhaite réaffirmer, par la voix de son président Pierre Tapie, son engagement aux côtés des écoles d’ingénieurs.

Un environnement sous contraintes

Entre le référentiel très normatif de la Commission des Titres Ingénieurs et l’obsession du ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation pour les regroupements sous toutes formes, une école d’ingénieurs française qui souhaite dessiner sa stratégie à 10 ans est souvent prise dans un écheveau d’injonctions contradictoires.

Il s’agit non seulement d’innover et d’affirmer un positionnement original, mais aussi de trouver les ressources d’un développement et de choisir sa stratégie d’alliances, etc. En outre, ce travail sur l’avenir se heurte souvent à un obstacle culturel : contrairement à une école de management - où designer des stratégies d’avenir est un objet d’enseignement et donc a peu de mal à reconnaître l’importance d’une stratégie et à s’en appliquer des méthodes -, les fondements culturels des enseignants-chercheurs d’une école d’ingénieurs peuvent être, au départ, éloignés de ceux d’une démarche stratégique.

Les académiques ancrés dans des sciences exactes cherchent d’abord à décrire le plus finement possible un réel qui leur préexiste. Leur objectif est de faire la meilleure recherche possible et le meilleur enseignement. C’est la qualité de cette recherche et de cet enseignement qui fera la qualité de l’école : pourquoi se poser d’autres questions ? Les académiques plus proches de la technologique savent mieux que leur avenir dépendra directement des choix qu’ils feront, en termes d’objets à construire, de pertinence de ces objets et de la qualité de leurs performances. Ces académiques sont donc plus naturellement proches de la démarche stratégique.

Rendre possible une véritable stratégie

L’équipe de PAXTER a accompagné un certain nombre d’écoles d’ingénieur dans leurs réflexions à 10 ans, en déployant différentes méthodes selon les situations. Dans certains cas, il s’agit simplement de créer les conditions d’une véritable "conversation stratégique" interne ; dans d’autres, il s’agit d’accompagner "l’accouchement" d’un projet précis et co-construit, en articulant ambition et faisabilité. La vision stratégique dialogue alors avec des méthodes quantitatives permettant la prospective des ressources et des scénarios d’évolution, avec une véritable interaction entre les deux dimensions. Comment imaginer un avenir ambitieux, raisonnable et raisonné, en déclinant des étapes précises ?

Une liberté stratégique souvent sous-estimée

Notre expérience dans des écoles très diverses - publiques, associatives, petite ou grandes tant par la taille que par la notoriété - conduit à un constat récurrent : sous réserve d’adopter des outils variés et adaptés à chaque situation, les écoles d’ingénieurs sont bien plus libres dans l’invention d’une stratégie singulière que ce qu’elles imaginent a priori.

Tel peut être l’intervention d’un consultant spécialisé en stratégie académique, qui peut accompagner l’invention de possibles que l’on n’avait pas, ou que l’on n’osait pas imaginer, sans en avoir construit la conviction qu’ils étaient faisables : parce que comme ingénieurs, une école et ses responsables veulent se fonder sur des faits, des rationalités et une analyse raisonnable de la réalité, et penser à l’avenir, certes, mais à un avenir réaliste.

Un accompagnement au service des décideurs

Dessiner la stratégie d’une école d’ingénieur n’est pas un défi impossible. C’est un exercice exigeant, qui requiert méthode, écoute et capacité à articuler une vision et des contraintes. Aujourd’hui, alors que nous mettons à l’honneur l’ingénierie à l’échelle nationale et internationale, il est essentiel que les écoles qui forment les ingénieurs de demain disposent, elles aussi, d’une stratégie à la hauteur des défis technologiques, industriels et sociétaux.

Les deux témoignages de partenaires de PAXTER ci-dessous illustrent la valeur ajoutée d’un accompagnement dans le design stratégique. Ils témoignent qu’une réflexion exigeante, bien conduite, peut transformer un ensemble d’injonctions et de contraintes en une trajectoire claire et assumée.

Mission auprès de Centrale Lille dans l’élaboration de son projet stratégique 2035

"L’intervention [de PAXTER] s’est distinguée par une véritable capacité de sur-mesure : loin d’appliquer des modèles préconçus, ils ont su construire, avec nous, des réponses adaptées à notre histoire, à nos contraintes et à nos ambitions.
La valeur ajoutée de PAXTER tient aussi au profil de ses consultants, pour beaucoup anciens directeurs généraux d’établissements d’enseignement supérieur. Cette expérience concrète de la gouvernance d'établissements d'enseignement supérieur publics comme privés leur permet de mesurer l’exigence d’un projet stratégique réellement co-construit, associant équipes internes, élus, partenaires socio-économiques et instances de gouvernance.
Leur apport méthodologique a permis d’articuler de manière rigoureuse la dimension qualitative de notre ambition avec des outils de pilotage quantitatifs structurants, notamment à travers un tableau de bord de la recherche renforçant notre maîtrise des recettes contractuelles. Avec PAXTER, un plan stratégique se compose de trois éléments aussi structurants qu'indispensables : un texte d'intention, un plan d'actions à dix ans avec des jalons à 3, 5 et 10 ans et une trajectoire financière qui permet d'identifier investissements nécessaires et retours sur investissements.
Au final, cet accompagnement a contribué à faire émerger une ambition à la fois exigeante et soutenable : une feuille de route crédible, mobilisatrice et partagée comme en témoignent le vote à l'unanimité de l'équipe projet composée de 29 personnes dont 9 élus et celui également à l'unanimité du CA de Centrale Lille.
Je recommande donc PAXTER aux établissements d’enseignement supérieur souhaitant conjuguer exigence stratégique, appropriation collective et solidité du pilotage."
Thomas MAURER, Directeur de l’Ecole Centrale de Lille

Mission auprès des Mines de Saint-Étienne

"Une méthode qui a pris en compte le contexte et l'histoire de notre Ecole tout en proposant des moments d'ouverture et d'apports d'une grande richesse qui ont permis la prise de hauteur pour les acteurs internes. Une approche qui bouscule par moment, avec l'empathie nécessaire pour permettre aux personnels, partenaires et élèves mobilisés sur le plan stratégique de se projeter dans une réflexion stratégique nourrie.
Les consultants possèdent une grande connaissance du secteur de l'enseignement supérieur tant au niveau national qu'international et ils savent instaurer un rapport de confiance auprès des équipes. Le suivi, les différentes étapes et la structure globale de l'accompagnement, clairs pour tous, ont permis de se situer dans une démarche de 10 mois qui a mobilisé plus de 300 personnes."
Pascal Ray, Directeur Général de l’Ecole Supérieure des Mines Saint-Etienne