Dans ce troisième volet de l’interview menée par Jennifer Alidor, fondatrice du programme ClevHer AI, Pierre Tapie - cofondateur et président de PAXTER - cabinet de conseil en stratégies académiques et en ingénierie pédagogique - poursuit sa réflexion sur les grandes mutations à l’œuvre dans l’éducation et l’enseignement supérieur. Après avoir exploré les liens étonnants entre diplôme et emploi, les défis des savoirs fondamentaux et de l'apprentissage face à l’IA, Pierre Tapie aborde ici les enjeux du leadership féminin et la mixité comme levier de performance. Un regard à la fois engagé et nuancé pour repenser le travail, les ambitions professionnelles et les trajectoires de réussites dans leur diversité.

Les femmes sont déjà au cœur de métiers d’influence

Depuis plusieurs années, au fil de mes expériences comme dirigeants d’établissements du supérieur et d’associations, j’observe une évolution nette des profils féminins qui accèdent à des niveaux de responsabilité de plus en plus élevés, avec une accélération d’accès à des postes de direction. Mais avant même de parler d’accélération, il faut rappeler une réalité souvent sous-estimée : les femmes sont déjà très largement "présentes au pouvoir" dans de nombreux métiers de responsabilité et d’autorité. Les chiffres le rappellent. Aujourd’hui, environ 80 % des élèves qui intègrent l’École nationale de la magistrature sont des femmes. Dans la médecine, elles représentent près de 70 % des médecins en devenir. Dans l’Éducation nationale, elles constituent 95 % des institutrices et entre 75% à 80% des enseignants du secondaire (selon les secteurs) qui réussissent les concours de recrutement.

Il ne s’agit pas de secteurs marginaux : ce sont des professions structurantes qui façonnent profondément la société. D’un point de vue démographique et statistique, les femmes occupent déjà des positions clés d’autorité. La question se pose davantage dans l’accès aux plus hauts niveaux hiérarchiques que dans l’entrée dans ces métiers eux-mêmes.

Secteurs masculins VS secteurs féminins ? Histoire, normes et choix de vie

Si certains secteurs restent majoritairement masculins, je pense que cela tient essentiellement à deux facteurs. Le premier est historique : pendant longtemps, les femmes ont été moins nombreuses à accéder aux responsabilités les plus élevées, et cet héritage continue d’influencer les dynamiques actuelles. Le second facteur peut paraître plus controversé, mais il relève de constats statistiques : en moyenne, les femmes acceptent moins durablement que les hommes des situations de déséquilibre extrême. Dans certains métiers - par exemple la banque d’affaires, le droit des affaires ou d’autres professions très exigeantes - la norme implicite reste celle d’un investissement professionnel pouvant atteindre 70 ou 80h par semaine sur de longues périodes. Tant que ces modèles ne sont pas repensés, ils créent mécaniquement un biais masculin.

À l’ESSEC - que j’ai dirigé de 2011 à 2013 - où nous avions une stricte parité entre femmes et hommes parmi nos étudiants, j’ai pu observer que, à poste égal, secteur égal et fonction égale, les rémunérations étaient identiques. Après, bien sûr, cela dépend des lieux et des structures professionnelles. En revanche, certains secteurs n’étaient tout simplement pas aussi attractifs pour les femmes. Cela ne traduit ni un manque d’ambition ni une immaturité, mais souvent un regard plus lucide sur le coût humain de certaines carrières. Les femmes qui entraient en banque d’affaires étaient souvent celles qui acceptaient le plus volontiers ces contraintes lourdes, mais elles étaient moins nombreuses à vouloir, si je puis dire, "louer leur cerveau" à très haute intensité pendant des décennies.

Maturité, liberté de choix et nouvelles aspirations

J’ai observé chez de nombreuses jeunes femmes hautement diplômées une maturité sociale souvent plus précoce que leurs camarades masculins. À 22 ou 24 ans, elles ont plus conscience de ce que représente une vie réussie dans toutes ses dimensions - pas uniquement financière. Gagner correctement sa vie, sans forcément chercher une rémunération maximale, tout en disposant de temps pour soi, pour sa famille et ses amis et pour ses engagements : pour beaucoup, cette équation représente un équilibre et une forme de richesse plus complète.

J’ai rencontré de nombreuses jeunes femmes très engagées, notamment dans l’entrepreneuriat social, où l’on observe d’ailleurs un véritable biais en faveur du leadership féminin. Ce qu’elles expriment souvent, c’est une liberté plus grande par rapport à l’argent, là où leurs camarades masculins raisonnent parfois selon un critère unique, plus primaire. Ce sont précisément ces parcours diversifiés, nourris d’expériences multiples, qui peuvent conduire certaines femmes à accéder plus tôt à de très hautes responsabilités, y compris politiques. C’est pourquoi je pense qu’il est appauvrissant de ne regarder que les secteurs où les femmes sont moins représentées, sans analyser en parallèle ceux où elles sont déjà majoritaires et puissantes. Les deux réalités méritent d’être observées avec la même attention.

Mixité des équipes : une conviction fondée sur l’expérience

Je suis un partisan convaincu et militant des équipes mixtes. Partout où j’ai exercé des responsabilités, j’ai cherché construire des équipes sur la base des compétences, acquises ou en devenir, en veillant à la mixité. J’en suis convaincu intellectuellement, parce que la mixité permet d’aborder un même sujet avec des regards spontanément différents, mais surtout parce que je l’ai vécue concrètement.

À l’ESSEC que j’ai dirigée de 2001 à 2013, la première femme doyenne du corps professoral l’a été durant mon mandant ; de même la première femme directrice de la Grande École. Aujourd’hui, au sein de PAXTER, les équipes sont à peu près paritaires. Je fais le même constat sur le plan international : la diversité, qu’elle soit de genre ou culturelle, enrichit considérablement les dynamiques collectives.

Promouvoir la mixité, c’est aussi oser la responsabilité

Ainsi, je pense que la mixité ne se décrète pas : elle se construit en donnant réellement accès aux responsabilités. Dans des environnements marqués par un déficit historique de leadership féminin, cela suppose parfois d’anticiper et d’oser confier des fonctions importantes à des femmes qui en ont le potentiel, même si elles n’ont pas encore accumulé toutes les expériences formelles. C’est une forme de volontarisme assumé, que j’ai expérimenté par le passé et que j’expérimente toujours, dans l’enseignement supérieur ou dans mes équipes actuelles, chez PAXTER comme chez Vers Le Haut.

J’ai également pu observer que la diversité des profils - qu'elle soit de genre ou bien d’origine culturelle - enrichit profondément la qualité des décisions : ainsi, sur des sujets complexes, croiser des regards différents et multiplier les angles de vue apporte plus de créativité et de lucidité qu’une équipe homogène. Même si dans des tâches très spécialisées ou standardisées, l’homogénéité peut favoriser l’efficacité opérationnelle.

Pour tout ce qui relève du leadership, de la stratégie ou du pilotage dans un environnement instable et incertain, la pluralité des points de vue au sein d’une équipe est un atout décisif. Et pour revenir sur le sujet de la mixité, lorsque qu’un rééquilibrage a déjà eu lieu, le critère doit rester simple : il faut choisir la personne la plus compétente, qu’elle soit un homme ou une femme. Dans tous les cas, la mixité n’est pas seulement une exigence éthique, elle est un véritable levier de performance au niveau collectif, de lucidité et de richesse humaine. 

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